皆さんこんにちは！株式会社Cradle代表の加藤です。
最近、経営者や人事の方から「人的資本経営と言われても、何から手をつければいいのか分からない」というご相談をいただくことが増えています。
そこで今回は、人的資本経営の実践ガイドとして経済産業省が公表した「人材版伊藤レポート2.0」の内容と、企業の人事担当者が押さえておくべきポイントを、できるだけ分かりやすくまとめました。
この記事の結論
人材版伊藤レポート2.0は、人材を「資本」として捉え、経営戦略と連動した人材戦略を実践するための「アイディアの引き出し」です。企業人事に求められているのは、すべての取組をまねることではなく、自社の経営戦略から必要な人材を考え、評価・育成の仕組みと一貫させることです。
人材版伊藤レポート2.0とは
人材版伊藤レポート2.0は、経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会」が2022年5月に公表した報告書です。一橋大学の伊藤邦雄氏が座長を務めたことから、この通称で呼ばれています。
2020年9月に公表された最初の「人材版伊藤レポート」は、人材を「資源」ではなく「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出す人的資本経営という考え方と、変革の方向性を示しました。2.0はその続編として、「では、具体的に何をすればよいのか」という実践に焦点を当てています。
| 人材版伊藤レポート（2020年） | 人材版伊藤レポート2.0（2022年） |
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| 主な役割 | 人的資本経営の考え方と、変革の方向性を示す | 実践に移すための具体的な取組とポイントを示す |
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| 内容 | 3つの視点・5つの共通要素という枠組み | 枠組みごとの取組例、進め方の工夫、企業の実践事例 |
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| 位置づけ | 経営者への問題提起 | 自社に合った打ち手を選ぶ「アイディアの引き出し」 |
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3つの視点と5つの共通要素
レポートの中心にあるのが、人材戦略を考えるための「3つの視点（3P）」と「5つの共通要素（5F）」という枠組みです。3つの視点は「人材戦略が正しく機能しているか」を確かめる問い、5つの共通要素は多くの企業に共通して必要となる取組のテーマです。
3つの視点（Perspectives）
| 視点 | 問われていること | 取組の例 |
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| ①経営戦略と人材戦略の連動 | 人材戦略が、経営戦略の実現につながっているか | CHRO（最高人事責任者）の設置、人材面の課題に対するKPIの設定 |
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| ②As is－To beギャップの定量把握 | 目指す姿と現状の差を、数字で把握できているか | 人事情報の基盤整備、必要な人材の質と量の把握 |
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| ③企業文化への定着 | 取組が、社員の行動や企業文化として根づいているか | 企業理念・パーパスと社員の行動の結びつけ、経営陣と社員の対話 |
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5つの共通要素（Common Factors）
- 動的な人材ポートフォリオ：将来の事業から逆算し、必要な人材の質と量を定義して、採用・配置・育成を進める
- 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン：多様な専門性や経験を持つ人材を掛け合わせ、新しい価値を生む
- リスキル・学び直し：組織として不足するスキルを特定し、社員の学び直しを支援する
- 社員エンゲージメント：社員がやりがいを感じ、主体的に働ける環境を整える
- 時間や場所にとらわれない働き方：リモートワークと対面を戦略的に組み合わせ、生産性を高める
なぜ今、企業人事に関係するのか
人材版伊藤レポート自体に法的な義務はありません。ただ、公表以降、人的資本をめぐる環境は大きく変わりました。
- 情報開示の義務化：2023年3月期から、上場企業などの有価証券報告書に、人材育成方針や社内環境整備方針、女性管理職比率・男性の育児休業取得率・男女間賃金差異などの記載が求められるようになりました
- 投資家・取引先からの関心：人材への投資や育成の考え方が、企業価値を判断する材料として見られるようになっています
- 採用市場での比較：求職者も、育成や働き方への考え方を企業選びの判断材料にしています
つまり人事部門には、制度を運用するだけでなく、「人材戦略を経営の言葉で説明すること」が求められるようになっています。
代表の経験談上場企業の人事・ガバナンスのコンサルティングに携わっていた頃、人的資本の開示を準備する企業から「数字はそろえたが、何を伝えればいいのか分からない」というご相談を多くいただきました。指標を並べること自体は難しくありません。難しいのは、その数字が経営戦略とどうつながっているのかを、自社の言葉で説明することでした。
企業人事が押さえておくべき5つのポイント
1. 経営戦略から人材戦略を考える
人事施策から始めるのではなく、「3〜5年後の事業計画の実現に、どんな人材が、どれだけ必要か」から逆算します。たとえば新規事業の立ち上げを計画しているなら、事業を任せられるリーダー候補が何人必要で、いつまでに育てるのかを、経営陣と人事で決めるところから始めます。
2. 現状を数字で把握する
目指す姿と比べるために、まずは社内にあるデータから整理します。
- 人材の構成：部門別・年代別・等級別の人数、5年以内に定年を迎える管理職の数
- 育成：一人あたりの研修時間・研修費用、後継者候補が決まっている重要ポストの割合
- 定着・エンゲージメント：入社3年以内の離職率、社員アンケートの結果
最初から多くの指標を集める必要はありません。経営課題に直結するものを3〜5個に絞り、毎年同じ方法で測ることで、取組の効果が見えるようになります。
3. 評価・処遇と育成をつなげる
求める人材像を掲げても、評価の基準が変わらなければ、社員の行動は変わりません。
- 等級定義に、求める人材像に沿った行動（例：「部門をまたいで課題を解決する」）を書き込む
- 評価項目と評価基準を見直し、その行動が評価されるようにする
- 研修の内容を評価基準とそろえ、研修で学んだ行動がそのまま評価につながるようにする
- 昇格の要件に、必要な研修の受講や、異動・プロジェクトなどの経験を組み込む
このポイントは、特に見落とされやすいところです。評価制度が旧来のままでは、社員は「評価される行動」を優先します。人材戦略と評価制度がずれていないかは、最初に確認したいポイントです。
代表の経験談ある企業では、「挑戦する人材を育てる」という方針を掲げながら、評価制度は「失敗しないこと」を高く評価する設計のままでした。研修で挑戦の大切さを伝えても、現場の行動は変わりません。評価基準の見直しと研修をあわせて行ったことで、ようやく方針と現場の行動がそろい始めました。
4. 管理職を変革の担い手にする
人材戦略を現場で実行するのは管理職です。方針を伝えるだけでなく、管理職が動ける仕組みを用意します。
- 経営方針と人材戦略の説明会を開き、「なぜ必要か」を管理職が自分の言葉で部下に説明できるようにする
- 1on1や評価面談の進め方を研修で練習し、部下の育成やキャリアについての対話に活かせるようにする
- 管理職自身の評価項目に「部下の育成」を入れ、育成に時間を使うことが正当に評価されるようにする
5. 取組を説明できる形にする
社内外に説明するときは、次の4点をセットで整理しておくと伝わりやすくなります。
| 整理する項目 | 内容 | 例 |
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| 目的 | なぜ取り組むのか | 新規事業を担うリーダーを、3年で10名育てる |
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| 施策 | 何を行ったか | 選抜研修の実施、等級定義の改定 |
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| 指標 | 何で測るか | 後継者候補の人数、研修受講者の昇格率 |
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| 結果 | どう変わったか | 後継者候補が4名から9名に増えた |
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上場企業であれば有価証券報告書や統合報告書での開示に、非上場企業でも採用活動での発信や、社員への説明、金融機関との対話にそのまま活用できます。
中小企業はどう取り入れるべきか
人材版伊藤レポートは主に大企業を想定していますが、考え方そのものは企業規模を問わず役立ちます。中小企業がすべてを一度に取り入れる必要はありません。次の順で、できるところから始めるのがおすすめです。
| ステップ | 取り組むこと |
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| 1. 求める人材像を言葉にする | 経営方針から、これから必要になる人材の姿を経営陣と人事で整理する |
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| 2. 評価制度とつなげる | 求める人材像を、等級定義や評価基準に反映する |
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| 3. 育成の仕組みを整える | 評価基準と連動した研修や1on1で、求める行動を育てる |
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| 4. 定期的に振り返る | 社員アンケートや評価結果をもとに、取組の効果を確認する |
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まとめ
- 人材版伊藤レポート2.0は、人的資本経営を「実践」に移すための取組とポイントをまとめた報告書
- 中心となる枠組みは、3つの視点（経営戦略との連動・ギャップの定量把握・企業文化への定着）と5つの共通要素
- 企業人事に求められるのは、人材戦略を経営戦略から考え、評価・育成と一貫させ、説明できる形にすること
出典：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（人材版伊藤レポート2.0）」（2022年5月）
経済産業省「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～」
この記事を書いた人
加藤 貴之株式会社Cradle 代表取締役
大手保険会社の人事部で研修・採用を担当後、米国Purdue University／Boston UniversityでMBA（HR専攻）を取得。三菱UFJ信託銀行、株式会社HRガバナンス・リーダーズでの人事コンサルティングを経て、2021年に株式会社Cradleを設立。MENSA JAPAN会員。
